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5个步骤,教你制定2021年战略规划(2021年工作规划与实施策略)

紫金社区网1年前 (2021-01-17)教育132

战略目标已定,如何实现我们的战略目标呢?

高维君说:

OGSM方法由德鲁克提出的目标管理理念演变产生,一页纸就能全部呈现公司的最高愿景,一直到业务规划的执行动作,一目了然,大大提高团队内部的沟通效率。如今宝洁、可口可乐等500强企业都将其作为战略规划的主要工具。

假如确定目标花了20%的时间,那么剩下的绝大部分时间,就应该花在思考怎么做策略上。

目标越大,策略就越重要。在做业务规划时,为了达成目标,需要做怎样的选择和聚焦呢?有没有方法可循?当然有!

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量化+可行性分析,

确定聚焦重点

首先,分类穷尽增长机会点。利用麦肯锡公司提出的MECE法则(MutuallyExclusive Collectively Exhaustive,意思是“相互独立,完全穷尽”,中文翻译成枚举分析法),把所有定性和定量的增长机会点先一一列出来,确保“不重复,不遗漏”

然后,量化找出最大价值的策略抓手。简单来讲,就是分别计算出每个增长点能够贡献出多少销售额,将其全部列在一张表格上。如下图,图中以一家零售企业为例,假设新开门店能贡献50万,全分销渠道能贡献90万。谁多谁少,清晰明了。

但是,并不是哪个增长点贡献的数值最大就是策略重点,实际上还需要看可行性分析和反馈重合度两个因素。

一方面,团队结合资源、ROI、复杂性、时长等综合因素进行可行性打分;另一方面,需要看有多少人觉得这个点应该作为策略抓手,反馈的重合度充分体现了大家共同的心声。比如,上图中90%的人反馈新开门店应该作为一个增长点,即反馈重合度为90%。

最后,综合以上三个维度,根据自己的经验和历史数据对每一条增长点进行量化,计算出具体的分值之后,得出可行性高、反馈重合度高,且能带来很大贡献数值的,即为策略应该聚焦的重点。

如果上图的表格看起来比较复杂,可以将其转化成三维气泡图(如下图),从下图中可以清晰的看出,右上角虚线区域内的增长点属于可行性高且反馈重合度高的类型,而且通过气泡的大小还能直观的区分销售额的多少,让人一目了然。

值得注意的是,如果有哪些增长点是业务部门自己不能掌控的,就不应该放在这张纸上,将其作为可能的额外增量即可。

当然,以上方法论不仅仅只适用于业务部,其他部门也同样适用。比如财务部今年的目标是利润提升2%,也必须把这2%转换成多少钱,分别去找不同的策略抓手一一量化,再进行综合分析,否则很难实现目标。

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检验目标达成的抓手充足性

确定策略聚焦重点之后,还需要检验抓手的充足性。简单来讲,就是将这些策略产生的增量加在一起之后,再看它与公司期望的目标数值相比,有没有差距。

1. 量化正的生意增长点和负的损失点

假设一家雪糕公司的商超渠道团队和去年一样,在一切都不变的情况下,再往上面去找增量,即生意增长点。如货架提升、新品、促销装等,这些增长点也都有它的计划和衡量指标。

以推新品为例,计划4月在所有门店上架,假设根据历史数据,平均新品表现中上的话,预计单口味单产一个月能贡献30万销量,那么加上4种口味规格,上市期4-12月,则合计能贡献30万*4规格*9个月=1080万。其他增长点的数据计算方式如下图所示:

既然有生意增长点,那么不可避免的存在影响生意的负面损失点,因此也需要将负的损失点进行量化。如上图所示,比如2021年这家公司决定停供X和Y系列产品,根据去年的基数也可以得出会造成直接损失1059万元。

当然,除不可控因素之外,只能根据大概率会发生的事件来进行损失点的计算,无法精准预测还有哪些事情会带来损失。

2. 预估销售达成和目标差距

假设该公司商超渠道团队2020年的实际销售金额为29,300万,然后将所有增长点合在一起,计算出它2021年预期能够达成32,609万的销售额,然而2021年公司的销售目标是35,000万,即可得出增长点离目标还差2,391万。这时候拿出下图这张表和老板说,还想再多做一个什么事情才能够完成目标,就特别有理有据。

(注:以上所有表格中的数据均为虚构数据)

3. 继续寻找更多的增长机会点,挑战增量目标

生意永远都有意外情况发生。因此在做策略抓手时,最好是增长点带来的数值比达成目标的数值要高,不要仅仅只满足于基础目标,而是要不断寻找抓手,往上累加增量,去挑战冲刺目标。

如果每个人都能拿出这么一张纸,根据策略逻辑拆成每个月的行动指标,并用不同色块标识进度,一旦生意出现问题,管理者只需看哪一条有点失控,立马就能找到专人专项,这样生意就有了抓手。

此外,还可将所有抓手量化后合并,用带颜色的另类图表形式展现,让策略重点更直观。

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搭建策略屋

一目全局,简洁生动,沟通方便

业务部年度规划OGSM一页纸写好了之后,建议大家要搭建一个“策略屋”。因为写OGSM除了上下对齐,还需要左右拉通,随时都拿得出一页纸来和别人聊。房子的形式则更加简单明了,便于沟通。当然,这个房子的信息内容绝大部分是来源于OGSM的内容。

如何搭建“策略屋”?

如上图所示,首先,“策略屋”以“O/G”为三角形屋顶,即目的和目标是什么。让人一眼看过去,就知道基础目标:XX亿(+50%);挑战目标:XX亿(+150%);市场份额:X%;市场排名:争二保三等,所有人都朝着这些结果指标而努力。

其次,“策略屋”以S(策略)为支柱,一般都是三条。写策略的时候,建议从3个维度出发:稳核心-Core、促增长-More、更高效-Better。

其实,无论是做生意还是管国家,都是围绕更高更快更强的目标出发。因此可以从以上三个维度切入,看看稳核心需要做什么,促增长需要做什么,更高效需要做什么。

这里不需要把很详细的东西放上去,而是放相对大模块一点的策略指引,比如,核心店铺天猫团队怎么做,可以大致列出两项:1、升级为SKA级运营,和客户开展全方位战略合作;2、多店多人群。

最后,“策略屋”以组织建设为地基,拉通跨部门合作。比如,构建一体化的沟通平台等。一般而言,策略有1条线是与组织相关的,没有组织线支撑不起业务线,组织线就体现在这里。

“策略屋”搭好之后,还需要用一句话来提炼策略重点主题,以此来召唤行动。

比如,在这一年,我针对业务部的OGSM一页纸,提炼出了一句话,叫“赢占大平台,三新冲增量”。首先,这句话体现了要跟天猫、京东大平台客户好好合作;同时“三新”包括新渠道开拓、新品最大化、新玩法多尝试;“冲增量”则指的是冲刺目标,而不是基础目标。

在进行跨部门沟通时,讲清楚整个“策略屋”需要一点时间,但是如果让别人通过记住一句话,就知道业务部这一年要做什么,那这句话就完全足够了。这样各个部门都知道业务部的策略重点,有利于日后的配合工作。

因此这句话非常重要,它绝对不是一句口号,而是具体的指向动作,让别人知道在哪个方面采取动作。有这样一句话,就可以拉通各个部门和各个平台,实现认知同频、重点同频。

案例:一句话提炼策略重点主题

2008年宝洁的织物护理事业部,也就是负责洗衣粉洗衣液产品的部门,当时提炼出来一句话,叫“贵·大·液”。刚开始所有人都认为这句话太土了,但后来事实证明效果非常出彩,大家都反过来觉得这句话十分精辟。

因为宝洁是分品类进行运作的,每一个品牌也都有独立的一条线,只有到销售那里才是什么都卖,所以说卖洗衣粉洗衣液其实是跟洗发水在争销售部的资源和认知。当时宝洁在中国有十几个品牌,而那一年的“贵·大·液”,有2万销售都记得这句话。

“贵·大·液”究竟是什么意思?

贵,不同档次的产品,多卖贵的;大,不同包装的产品,多卖大包装,改变消费者买小包装的习惯;液,多卖新推出的洗衣液。

当时消费者用洗衣粉比较多,宝洁作为一个领导品牌,所占的市场份额很高,想要改变大家的消费习惯、购物习惯、使用习惯,所以推出了洗衣液。

“贵·大·液”这句话一出来,销售部所有人在摆堆头的时候,都会格外注意,不是洗衣液的产品,或小包装低单价的产品,全部都不会摆在堆头上,因为需要支付堆头费。

第二个例子。2011年宝洁洗护发的品类提炼出了一句“洗护搭配,男女成对”,也十分直观。当年宝洁洗发水市场份额已经占比50%,该怎么找增量?

后来也还是从改变消费者的使用习惯出发。虽然洗发水卖得不错,但是护发素销量低,市场渗透率不高,那么宝洁就推“洗护搭配”,护发素就是纯增量。

那“男女成对”又是什么呢?

一般一瓶洗发水都是男女一起用,宝洁就开始推男士洗发水。也许有人会认为男女分开多买一瓶,使用频率差不多,实际上却很不一样,数据证明,男女分开买之后加在一起的总量比买一瓶要高很多。

“洗护搭配,男女成对”,在这句话的策略指引下,那一年宝洁所有的堆头只要有洗发水就必须出现护发素,女士洗发水旁边必须要摆放男士洗发水。

除此之外,宝洁还通过软文、电视广告等方式,大力宣传男士洗发水,因此当年宝洁在洗护发市场的成绩也十分不错。

有了部门的OGSM一页纸计划和策略屋之后,接下来就要搭建子团队的OGSM。建议比较大的子团队需要去做策略屋,但是小团队并不强求,小的子团队只需优先把OGSM写好。

比如上面搭建策略屋提到的天猫团队,从他的OGSM一页纸计划里面转化成了一个策略屋,他的三条支柱分别是:稳底座、快增长、树品牌,一句话策略重点叫“合作升级,打造新爆品”,这就很好的承接了业务部对他的期望。

“合作升级,打造新爆品”这一句话实际上是告诉公司,他计划跟天猫合作升级做SKA了,所以他们之间不是买卖关系,而是要做更多定制化的商品、IP联名款,要做打造新爆品的诸多事项,各个方面都需要公司大力支持。当他去进行跨部门沟通的时候,显然这句话也比给别人一张纸好用很多。

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费用预算小建议

根据目标和策略抓手,做好费用预算。将部门费用预算拆解到团队、到产品,同时和财务统一费用科目和范围定义。

值得强调的一点是,与财务对好科目、核算范围(解释定义)非常重要。因为大家关注的东西不一样,财务更多关注的是净利润、净销售,而业务部更加关注GMV、出货量等。

比如业务部最近产品卖得特别好,但和财务开会一聊,财务建议不要卖了,因为财务认为虽然整体销量上去了,但是实际上是亏损的,这时候就又需要做决策。

为了让这种类似的讨论在接下来一年里都不再发生,所以在前端做预算的时候,就需要和财务先商量确定好,在什么情况下销售部指标看销售额和毛利润,在什么情况下再看净利润。

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目标及预算校准后确定:

以财务确认为准

从研发/产品部的新品研发计划,到市场部的新品上市及品牌市场计划,再到业务部的销售目标及费用预算计划,最后再到财务部确认目标及预算的整个过程中,肯定需要经过多轮沟通,包括上下沟通对齐、横向沟通拉通,绝对不可能一蹴而就。

因此这个过程需要去做校准,虽然之前我一直说以业务为导向牵引各部门合作,而且前端也会输出很多相关建议给到财务,但是最后确认的目标和预算一定是以财务部发出来的邮件为准。如果在过程中需要调整指标,需要额外追加多少预算,也都是由财务部最终说了算。

需要注意的是,如果谈好了某一个策略抓手,可以让财务部先发另外一封邮件确定这部分预算,不要一直等到所有信息都齐全了才审批,最后反而耽误了当下的生意。

从战略到落地的业务体系搭建,包括明确战略目的“O”,制定业务目标“G”,找到策略抓手“S”,拆解衡量指标“M”四大模块,最后才是计划执行。前面的“目的”和“目标”只需花20%的时间,由老板们和管理团队商议决定,而后面每一个层级都需要花80%的时间在“策略”和“衡量”上,用来思考怎样做才能实现目标,可谓十分关键。

来源| 高维学堂《OGSM业务规划与执行》

主讲| 袁园

编辑| 高维君

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标签: 战略
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